En 1995, le journaliste et psychologue américain Daniel Goleman publiait L'Intelligence émotionnelle, qui a rendu le concept célèbre auprès du grand public. Trois ans plus tard, dans un article de la Harvard Business Review intitulé « What Makes a Leader? » (1998), il appliquait cette notion au monde du travail, en affirmant que ce qui distingue les meilleurs dirigeants n'est pas d'abord l'intelligence ou la compétence technique, mais l'intelligence émotionnelle. Cet article est à l'origine de la diffusion des formations d'intelligence émotionnelle en entreprise.
Goleman y décrit cinq composantes. La conscience de soi : connaître ses émotions, ses forces, ses limites et leur effet sur autrui. La maîtrise de soi : gérer ses impulsions et ses humeurs, rester cohérent sous pression, accepter le changement. La motivation : être animé par un but qui dépasse l'argent ou le statut, avec de l'optimisme face aux obstacles. L'empathie : percevoir ce que ressentent les autres et en tenir compte dans ses décisions. Et les compétences sociales : savoir bâtir des relations, convaincre, résoudre les conflits, construire des équipes. On retrouve ainsi sur le terrain professionnel le chemin qu'a suivi ce parcours : d'abord soi (conscience, régulation), ensuite les autres (empathie, relation).
Il convient de rester lucide sur la force des arguments. Goleman a affirmé que l'intelligence émotionnelle pesait « deux fois plus » que le QI et les compétences techniques dans la performance des leaders, un chiffre largement repris, mais qui provient d'analyses de modèles de compétences en entreprise et qui a été critiqué pour son manque de rigueur méthodologique. Les chercheurs qui défendent la notion, comme Peter Salovey et John Mayer, soulignent par ailleurs que ces résultats dépendent de la manière dont l'intelligence émotionnelle est mesurée (leçon 0). Il est donc plus prudent de retenir que ces compétences comptent, sans croire à un chiffre précis.
Ce qui a, en revanche, un solide appui empirique, c'est l'importance de la sécurité psychologique dans les équipes. Amy Edmondson, professeure à la Harvard Business School, a défini en 1999 la sécurité psychologique comme la croyance partagée qu'on peut prendre des risques interpersonnels — poser une question, admettre une erreur, proposer une idée — sans craindre d'être humilié ou sanctionné. Ses travaux, notamment dans des équipes hospitalières, ont montré que les équipes les plus performantes déclaraient davantage d'erreurs, non parce qu'elles en faisaient plus, mais parce qu'elles osaient les signaler et pouvaient donc les corriger. En 2015, l'enquête interne de Google, connue sous le nom de projet Aristote, a désigné la sécurité psychologique comme le facteur le plus déterminant parmi ceux qui distinguaient les équipes les plus performantes.
Dans la pratique, la sécurité psychologique se construit, pour une large part, par le comportement du dirigeant. Un responsable qui reconnaît ses propres erreurs, qui remercie quand on lui signale un problème, qui pose des questions plutôt que d'asséner, qui régule sa propre irritation devant un mauvais résultat, crée un climat où les autres osent parler. À l'inverse, un chef qui réagit par la colère ou le sarcasme apprend à son équipe à se taire, et il se prive ainsi d'informations essentielles.
Pour un homme en position de responsabilité, cela implique plusieurs réflexes très concrets. Garder le contrôle de son ton, surtout quand on est contrarié (leçons 21 et 26). Écouter avant de conclure. Donner un feedback factuel et respectueux, centré sur le comportement (leçon 24). Reconnaître publiquement les bonnes pratiques. Et accepter qu'être exigeant et bienveillant ne s'opposent pas : on peut viser haut tout en créant les conditions pour y arriver.
Exemple concret : Marc, responsable d'équipe, apprend qu'un de ses collaborateurs a oublié un envoi important. Son premier mouvement est de le reprendre devant tous. Il prend dix minutes, puis le rencontre en tête à tête : « Je veux comprendre ce qui s'est passé, pour qu'on trouve comment éviter que ça se reproduise. » Le collaborateur explique qu'il était surchargé et n'avait pas osé le dire. Marc remercie pour la franchise, réorganise la charge et mentionne sa propre erreur de la semaine précédente. Dans les semaines qui suivent, deux autres membres de l'équipe viennent spontanément signaler des difficultés avant qu'elles ne deviennent des problèmes.
